Rijkswaterstaat leert van Shell’s Open innovatie lessen

Hoe kan Rijkswaterstaat haar innovatieproces meer open inrichten met als doel om 30 procent duurzamer, 30 procent goedkoper en 30 procent veiliger te werken? Meer algemeen: hoe kan Rijkswaterstaat Open innovatie binnen de eigen organisatie beter organiseren?

Frismakers deed onderzoek naar de wijze waarop onder meer Unilever, Alliander, Groot composiet, DSM en Philips, haar Open innovatieproces heeft vormgegeven. Onderstaand het interview-verslag van de Shell-aanpak.

Shell’s Open innovatie lessen

Shell is met haar GameChanger en Venturing programma’s één van de voorlopers in Open innovatie. Dat is aanleiding voor Rijkswaterstaat om haar oren bij Shell te luister te leggen. Wat is de sleutel voor hun succes? Dit zijn vele factoren, maar misschien wel het belangrijkste is dat ze Open innovatie op board niveau hebben geborgd in hun organisatie. Thijs Jurgens is Vice President Innovation en heeft Open innovatie als primaire verantwoordelijkheid. Jurgens is naast het GameChanger programma, ook verantwoordelijk voor Shell Technology Ventures en Shell TechWorks. Vanuit zijn rol ziet hij ook een groot belang in het onderhouden van lange termijn relaties met universiteiten en entrepreneurial netwerken.

Waarom is voor Shell is Open innovatie (OI) zo belangrijk? Jurgens: “omdat we hiermee nieuwe relevante technologie aanwezig bij externe (grote en kleine) partijen, zoals bijvoorbeeld internet technologie, kunnen benutten”. Open innovatie binnen Shell is vooral gericht op de technologie. Ook in het domein Marketing wordt er van oudsher nauw samengewerkt met externe partners.

De grootste uitdaging van Open innovatie is de implementatie en commercialisatie van innovaties. Het betreft vaak complexe geïntegreerde systemen, waarbij kleine verstoringen in de productielijn enorme financiële gevolgen kunnen hebben. Eigen ontwikkelingen zijn makkelijker te implementeren omdat de ontwikkelaars bekend zijn met de processen en standaards. Het personeel heeft een natuurlijke neiging om zich behoudend op te stellen. Shell kiest ervoor om de interne gebruiker in een vroeg stadium te betrekken, om zo de weerstand voor ‘Not invented here’ te verlagen.

Ook RWS werkt aan complexe geïntegreerde systemen, met substantiële risico’s. Het “hakken in het zand gedrag”, is herkenbaar. De tip om interne gebruikers, service managers en ook inkoop vroeg te betrekken is voor RWS zeker relevant. Evenzo de tip om ontwikkelaars en vernieuwers, na de implementatie betrokken te houden, is kansrijk.

Om tot succesvolle Open innovaties te komen is het heel belangrijk om te weten wat wil. Je moet een boodschappenlijst hebben zodat je gericht op zoek kunt naar de antwoorden die je wilt hebben. Sinds de vroege jaren ’70 gebruikt Shell scenario’s om de toekomst te verkennen. Met de vraag “What if?” kun je de alternatieve weergaven van de toekomst onderzoeken. Hiermee kun je langetermijntendensen van economie, energie en aanbod, geopolitieke verschuivingen en sociale verandering, gebruiken als inspiratiebron voor innovatie.

Voorbeelden van Shell’s open innovatie aanpak:

1. Shell Technology Ventures (STV) – Shell’s corporate venturing tak, investeert de komende zes tot acht jaar enkele honderden miljoenen dollars in opkomende technologiebedrijven. Hiermee wil Shell sneller kunnen inzetten op innovaties die waarde toevoegen aan zowel Shell als de opkomende technologiebedrijven.

2. Het interne Shell GameChanger-programma vraagt oorspronkelijke denkers om met hun ideeën voor het oplossen van energie-uitdagingen naar voren te komen. Als een idee potentie zou kunnen hebben, geeft Shell financiële steun om de haalbaarheid ervan aan te tonen. Sinds 1996 is via GameChanger ruim driehonderd miljoen dollar in meer dan drieduizend ideeën geïnvesteerd. Mede daardoor zijn 250 daarvan tot een geslaagd project uitgegroeid. Een van de eerste geestesproducten was de drijvende LNG-installatie, die inmiddels een gasproject van wereldklasse aan het worden is.

3. Shell TechWorks – Hiermee probeert Shell de praktische realisatie van haar technologie te versnellen door haar aanwezigheid in geselecteerde wereldwijde innovatie-hotspots uit te breiden. Shell richt zich op plekken met een dicht netwerk van universiteiten, onderzoeksinstellingen, nieuwe bedrijven en risicokapitaalactiviteiten. Plaatsen van waaruit banden kunnen worden aangelegd met andere industriesectoren, waaronder lucht- en ruimtevaart, defensie, IT en de medische sector. Doelstelling is het vinden van technologieën die specifieke problemen kunnen oplossen.

4. DRIVEN design competition – Shell’s GameChanger team en de Local Motors hebben een crowd-sourced DRIVEN competitive opgezet. Deze heft tot doel om zichtbaar te maken hoe samenwerken innovatieprocessen kan versnellen.

5. Innovative thinking – Shell supports the Queen Elizabeth Prize for Engineering, which awards £1m for a groundbreaking innovation in engineering that benefits humanity worldwide. (diverse projecten waarover kennis wordt gedeeld)
6. Working in partnerships – Working in partnerships with others helps us to tackling major challenges, including CO2 emissions and water management. Our research portfolio continues to grow and building up specialist in-house skills takes time. Partnerships with universities, companies and institutes allow us to share knowledge and ideas and drive forward research and development

COLOFON
Kemps, S.J.M. “Rijkswaterstaat leert van Open innovatie lessen Shell” – Frismakers
Bron 1: Jurgens, T. Vice president Innovation, interview 29 juli 2013
Bron 2: shell.com/global/future-energy/scenarios/what-are-scenarios.html
Achtergrond: Scenarioplanning en roadmaps SHELL

Innovatiemanagement, Kennisdossier, Open innovatie