Frismakers deed onderzoek naar de wijze waarop onder meer Unilever, Alliander, Groot composiet, DSM en Philips, haar Open innovatieproces heeft vormgegeven. Onderstaand het interview-verslag van DSM.

Interview-verslag DSM & Open innovatie
Voor DSM is samenwerking in partnerships al decennia een beproefde vorm om te komen tot succesvolle innovaties. Vanaf 2007 is Open innovatie tot speerpunt in de aanpak gemaakt met onder meer de benoeming van Rob Kirschbaum tot Vice president Open Innovation. Rob rapporteert aan de CEO. De OI stafafdeling bestaat uit 4 fte. Haar rol is om OI binnen de organisatie aan te jagen en de OI strategie en tools te ontwikkelen. Onder Open innovatie wordt verstaan alle projecten waarin externe partners in meer of mindere mate bijdragen aan de van ontwikkeling van nieuwe producten, technologieën en modellen. 80% Van de projecten binnen DSM zijn een vorm van OI. Open innovatie wordt als een belangrijk middel gezien om de beste producten op een snelle en efficiënte wijze, op de markt te brengen. Als dit doel bereikt kan worden zonder externe hulp, dan is dit ook prima.

Beproefde aanpak:

• Nieuwe ‘innovatie’ medewerkers krijgen een handleiding (checklist) OI.
• De OI afdeling maakt in haar rol van aanjager gebruik van de top 50 belangrijkste innovatie groepen waarbinnen 300 fte actief zijn.
• In het vinden van de juiste partners worden bemiddelingsbureaus ingezet.
• Disciplines die betrokken zijn bij OI: R&D, Inovatie (NPD, business developers, Strategic marketeers) en Marketing.

OI in de praktijk
In 2011 gaf R&D in Nederland ruim € 237 miljoen uit aan onderzoek en ontwikkeling. Binnen de business groepen zijn circa 2500 fte betrokken bij innovatie. Vormen van OI:

Allianties. Binnen de business groepen zijn allianties een veelvoorkomende vorm van OI in de praktijk. Een lichte vorm van een alliantie is bijvoorbeeld een samenwerking met de looptijd van 1 jaar, op 1 marktsegment met een team van 2 a 3 personen. Een voorbeeld van een omvangrijke alliantie (deal >100 miljoen euro) is die met een grote Amerikaanse graan coöperatie voor de productie van Bio fueles met graanafval.

In de keuze voor een alliantie zijn Time-to-market (kan ik het versnellen door met buiten samen te werken), het verwerven van kennis, risico’s delen en nieuwe markten veroveren, de belangrijkste redenen om een alliantie te sluiten. De risico’s bij allianties zijn:

o Wie is er verantwoordelijk als er iets mis gaat. Productaansprakelijkheid
o Dat het komen tot goede afspraken, veel tijd in beslag neemt
o Culturele verschillen: met name verschillen in cultuur met private partijen waarbinnen beslissingstrajecten anders verlopen dan binnen DSM.

IP Landscape. Deze afdeling analyseert patenten met als doel hier gebruik van te maken. Of op welke tereinnen is er juist ruimte voor het inbrengen van een patent. Een voorbeeld is een patent van een concurrent dat omschrijft hoe je kobalt uit verf kunt halen. Dit gecombineerd met een eigen patent is samenwerking uit voortgekomen.

Het DSM Innovation Center (400 fte) stimuleert en versnelt, wereldwijd innovatie. De disciplines binnen het centrum zijn:

• Chief Technology Office
• Venturing & Licensing deskundigen. Lopende investeringen in onder meer Start-ups in 40/50 ventures en/of startups. Bij voorkeur met een minderheidsaandeel. Doelstelling is het ophalen van kennis door zelf in markt te opereren. Hierdoor blijf je op de hoogte en ontstaan er sneller kansen voor samenwerking.
• Groeiplatforms in biotechnologie, geavanceerde coatings en medische biomaterialen
• Incubator, een ‘kraamkamer’ waar tal van nieuwe product- en serviceconcepten wordenontwikkeld. Innovatie krijgt uiteraard ook vorm vanuit de verdere mondialisering van DSM. In de nabije toekomst zullen Innovation Centers worden geopend in China en India.

Voorbeeld cases Open innovatie
In de periode 2007 tot nu, zijn er diverse vraagstukken extern uitgezet. Een bekend voorbeeld is de Resins-case. Voor het lamineren van tafels voldeed de DSM coating onvoldoende. De betreffende R&D afdeling heeft in nauwe samenwerking met de marketing afdeling, de vraagstelling zo geformuleerd dat deze ook voor niet-coating specialisten begrijpelijk werd. Naast de probleemstelling is ook gecommuniceerd wat er al geprobeerd was en met welk resultaat. De case is via verschillende kanalen gecommuniceerd, onder meer via LinkedIn en Slideshare. De eigen specialisten hebben de ideeën geselecteerd.

Geleerde lessen:

• Zorg dat je vooraf nadenkt over hoe je met de IP rechten omgaat.
• Extern vragen uitzetten is ook een goede manier om je eigen ontwikkelaars op scherp tezetten. In de case Resins, zijn de vernieuwers binnen DSM door de directeur uitgedaagd omzelf met een nog betere oplossing te komen als de ingebrachte oplossingen.
• Laat mensen elkaars ideeën beoordelen. Met ‘likes’ op Facebook genereer je veel buzz.

Andere cases zijn Engineering plastics; een design opdracht waarop honderden reacties zijn binnengekomen. De case Dyneema (sterke vibers) waarbij deelnemers via onder meer Facebook werden uitgedaagd om nieuwe toepassingen voor een jachten en zeilboten, te bedenken.

Open innovatie imago van DSM
Op de volgende terreinen gebruikt DSM OI in haar corporate communicatie:

• Internationale media-aandacht voor DSM haar OI successen, werkt positief op dearbeidscommunicatie. DSM krijgt veel aanvragen van studenten voor OI projecten.
• Sustainebility, als sponsor van het Wereld voedselprogramma.

Toekomst & wensen
De volgende topics worden ook voor de komende periode als kansrijk gezien om te stimuleren:

• Purchacing for supporting innovation. Binnen dit programma wordt gekeken hoe DSM deafdeling inkoop de Top50 leveranciers kan betrekken om sneller te innoveren. De aanpak isgeinspireerd op onder meer Unilever.
• Stimuleer Outcome-Driven Innovation (zie lees-tip). Dit is een procesmatige manier vanwerken waarbij er niet zozeer de behoefte van de klant centraal staat, maar dat wat de klant beoogt te bereiken. Aanpak: front-end loading. We zetten alles wat we van een markt weten bij elkaar (15fte) probeer hier een project voor te formuleren. In deze fase nadrukkelijk kijken wat doen anderen.
• ‘Kijk naar buiten!’, is één van de vier Core behaviors. Het advies is: kijk eerst naar concurrerende oplossingen (Bench marking). Dasboarding: wie doen het heel goed, wat kun je hiervan leren. Wie doen het heel slecht: wat kun je hiervan leren?
• Radicale innovatie met Venturing. Binnen venturing kun je vier kwadranten onderscheiden. Voor DSM is het kwadrant radicale innovatie een interessant kwadrant. Hierin hanteren ze de methode Belmason groep. Deze methode bestaat uit vijf stappen en elke stap heeft checklist. Hierin is het marktgericht kijken een zwaar criterium. Belangrijke vragen zijn: Met wie kun je samenwerken? Wie zijn key players in de markt? Kun je ze aan boord halen?

Lees-tips:

• What Customers Want: Using Outcome-Driven Innovation to Create Breakthrough Productsand Services door Anthony Ulwick.
• Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model geschreven door JohnMullins en Randy Komisar. Interessant in het kader van Venturing.
• Product development: Estate gating (Cooper en klinesmith):