Hoe kan Rijkswaterstaat haar innovatieproces meer open inrichten met als doel om 30 procent duurzamer, 30 procent goedkoper en 30 procent veiliger te werken? Meer algemeen: hoe kan Rijkswaterstaat Open innovatie binnen de eigen organisatie beter organiseren?

Frismakers deed onderzoek naar de wijze waarop onder meer Unilever, Alliander, Groot composiet, DSM en Philips, haar Open innovatieproces heeft vormgegeven. Onderstaand het interview-verslag van de Philips-case.

Interview-verslag Philips & Open innovatie
De ambitie van Philips is om beter en meer te innoveren. En om de innovaties sneller naar de markt te brengen. Vanuit de gedachte dat Philips zelf veel expertise in huis heeft, maar dat erbuiten nog meer expertise is, wordt Open innovatie (OI) als een hulpmiddel gezien om de ambitie van Philips te realiseren. In 2009 werd OI nog te weinig benut, en vaak pas te laat ingezet.

Uitgangspunten realisatie OI ambities, het volgende valt op:

• Rol directie. De toenmalige CTO/CFO van Consumer Lifestyle was een voorstander van de inzet van Open innovatie (Collaborative innovation), in de realisatie van de innovatie ambities.
• Definitie OI. Onder OI wordt een breed scala aan activiteiten verstaan. Het kan gaan om de ontwikkeling van compleet nieuwe business proposities of om een kleinschalige samenwerking ten behoeve van specialistische kennis. Bij OI kan worden samengewerkt met alle mogelijke doelgroepen, te weten: individuen, kleine- en grote bedrijven, instituten, toeleveranciers, etc. Ook de vorm waarin kan variëren van bijvoorbeeld een samenwerkingslicentie of een overname.
• Stel informatie beschikbaar. Stap niet vanzelfsprekend in de rol van opdrachtgever. Als je blijft specifiëren, ‘’wij vragen, en u draait’, kom je niet tot OI. De uitdaging is om naar buiten toe de context beter toe te lichten. Als potentiële partners meer informatie hebben over de achterliggende visie en intenties, wordt het makkelijker om te komen tot een gelijkwaardige samenwerking.

Start 2009
De Business unit Consumer Lifestyle is van de drie units, de voorloper in OI en de wijze waarop ze het programma in de praktijk brengen. Katja van der Wal is hier verantwoordelijk voor en zij is in 2008 hier als mede-initiator, mee gestart. In 2009 is het OI programma gedefinieerd. Doelstelling is het realiseren van de innovatie ambitie door middel van het creëren van externe focus en een collaboratieve houding.

In 2010 is gestart met de uitrol over de ca. 10 innovatie sites, die wereldwijd actief zijn. . In totaal zijn dit circa 2000 fte. –Over het algemeen worden innovaties gecreeerd en gerealiseerd in multi- disciplinaire teams, bestaande uit o.a. Innovatie en Development (R&D), Purchasing en Consumer marketing Het centrale OI bureau binnen Consumer Lifestyle bestaat uit 1 persoon, te weten Katja van der Wal en een paar mensen die het als deel van een andere job erbij doen. CEO heeft overall business verantwoordelijkheid, OI is slechts een middels om één van zijn doelstellingen mogelijk te realiseren. CEO en CTO en vele category managers zijn wel supporters van OI) Katja coördineert de implementatie van het OI (change-) programma, deze uitrol heeft een doorlooptijd van een aantal jaren. Het programma is gestart met het ontvankelijk maken van de technici voor externe expertise. De geleerde lessen zijn:

De beloningsstructuur. KPI invention disclosures is één van de bestaande KPIs. De beloningsstructuur is gericht op het stimuleren van zowel interne als externe innovaties. De KPI zijn aangevuld met een KPI op OI, local awards en de mogelijkheid om opmerkelijke OI resultaten te delen in town-hall meetings.

Er is een set van tools beschikbaar gesteld. Een belangrijke tool is dat er contracten zijn afgesloten (reward fee’s) met intermediairs (o.a. met Your Coor) die experts en oplossingen zoeken op basis van specifieke uitdagingen.

Binnen de Innovatie teams zijn OI champions (OI ambassadeurs) aangesteld. Dit werkt heel goed, omdat er dan een lokaal aanspreekpunt/coach is. En die OI champions inspireren elkaar ook met goede voorbeelden en learning’s omdat we eens in de maand als een soort ‘community-of-practice’ bij elkaar komen (telefonisch).

Open innovatie platform Simply innovate
In 2011 heeft de pilot van het OI platform Simply innovate plaatsgevonden. Het platform is al actief op internet, dit jaar komt het ook op onze philips.com site. Daarnaast dragen de intermediairs ook bij om duidelijk te maken dat wij open staan voor externe ideeen. De verdere roll-out over de verschillende business categories en landen vinden sinds begin 2012 plaats. ). In de ontwikkeling van het platform zijn de ervaringen van andere portals, onder meer Kraft foods en GSK, toegepast. De volgende keuzes zijn gemaakt:

• Rendement ideeen. Een portal is geen tovermiddel voor nieuwe en bruikbare ideeën, slechts 1 a 2 % is echt interessant. Een portal is in de praktijk een vorm van PR, die erop gericht is om uit te stralen dat je openstaat voor ideeën. Er komen bijvoorbeeld ook klachten binnen en het beheer moet je dus goed organiseren.
• Centraal versus business clusters. De expertise gebieden binnen Philips zijn zeer divers. Met name de uitvoering (lees beoordeling suggesties) gebeurt per business cluster, omdat die echt kunenn beoordelen wat voor hen interessant is en wat niet. Per cluser zijn er twee personen, die hier p.p., elke 2 weken ongeveer 1 a 2 uur mee bezig zijn. De werkzaamheden bestaan uit: feedback en opvolging; goed documenteren op centrale plek (ook vanuit juridisch oogpunt). De inrichting van de site structuur, de werkwijze en de implementatie zijn grotendeels centraal opgepakt.
• Er is geen gestandaardiseerde beloningstructuur. De grote varieteit in niveau en business potentieel, maakt dit niet mogelijk.
• Selectie. De beoordeling van kansrijkheid van het idee, vindt plaats oor focus op strategisch relevante onderwerpen en door deze ook extern expliciet te maken.
• Proces. De structurering van het OI innovatieproces maakt intergraal onderdeel uit van de standaard innovatie processen die binnen Philips zijn geborgd.

High Tech Campus Eindhoven
Centraal georganiseerd is er de High Tech Campus Eindhoven. De campus is verbonden aan alle drie de business units van Philips. De campus is primair gericht op Research, dit is onderzoek dat voorafgaat aan front innovatie. Uitgangspunt van de campus is om eigen kennis te delen met anderen (inside out). De campus heeft als uitdaging om zelf ook weer gebruik te maken, van de hieruit voortkomende successen.