TVM leert innovatielessen van Nuon

Sinds begin 2015 is Joost Sterenborg verantwoordelijk voor innovatie binnen TVM. Naar aanleiding van een publicatie van Frismakers over de wijze waarop Menzis haar innovatie-agenda dynamisch beheert, zijn TVM en Frismakers met elkaar in contact gekomen. TVM wil graag meer grip krijgen op haar eigen innovatie-portefeuille, om zo nog gerichter te kunnen investeren in de meest kansrijke innovaties. De innovatielessen van Philips, Liander, Nuon, Enexis, Akzo Nobel en Unilever, zijn opgetekend. In deze reeks hierbij het verslag van Nuon.

Geleerde lessen Nuon
Nuon kiest voor focus in haar innovatie-portefeuille. Eerder beheerde Nuon ontelbare ideeën, die gezamenlijk de innovatie-portefeuille bepaalde. Sinds enige jaren (vanaf ca. 2013), is er een duidelijke focus aangebracht. Het resultaat is dat er (voor Consumer and solutions) 20 à 25 projecten in uitvoeringsfase (= ontwikkelfase), hiervan zijn er vijf waarschijnlijk levensvatbaar. Aanleiding voor deze heldere focus waren bezuinigingsrondes; minder geld en strengere resource planning.

Nuon werkt met Lean Startup (Agile) projectmanagement. Vooralsnog -in hybride vorm-, het wordt nog gecombineerd met de traditionele management methode met Toll Gates en de klassieke innovatie-funel. Het belangrijkste verschil is dat met Agile projectmanagement relatief kleine multidisciplinaire teams (5 à 7 teamleden), kort cyclisch ontwikkelen. De projectleider heeft het mandaat om een concept te ontwikkelen, maar tevens de verplichting om zijn manager te informeren.

Het Agile organiseren van nieuwe ontwikkelingen betekent voor de Board dat ze zich helemaal kunnen richten op grote investeringsaanvragen en strategie. En dit betekent minder controle over kleine investeringen. Stakeholdermanagement is onverminderd belangrijk, bijvoorbeeld in het op de agenda krijgen van product-overstijgende initiatieven. De risico’s en de investerings-omvang bepalen de criteria waaraan een idee moet voldoen om goedgekeurd te worden. Onder de 50k hoeft een aanvraag niet naar de board, maar de ROI is onverminderd belangrijk.

Zes business area’s hebben hun eigen vernieuwingsportfolio. Hiermee blijven de agenda’s behapbaar binnen een breed landschap aan innovatie-activiteiten. De innovatie portefeuille kun je per regio of internationaal, managen. De agenda van Consumer and solutions is regionaal georganiseerd, omdat de verschillen onderling te groot zijn voor een internationale aanpak. De Nederlandse innovatie-agenda maakt onderdeel uit van de groep Zweden, Duitsland en Nederland.

Nuon heeft een breed innovatie-landschap: denk aan de zakelijke markt, consumentenmarkt, warmte en elektriciteit. En ontwikkelingen van nieuwe business concepten alsmede product development. Het ontwikkelen van bijvoorbeeld nuclulaire powerplant is heel anders dan wind-pakket voor de consument. Alleen al qua investeringsomvang zijn er binnen het portfolio grote verschillen.

Disruptieve innnovaties zijn noodzakelijk om als Nuon de komende jaren relevant te blijven. Hierdoor krijgen Disruptieve projecten (momenteel 2 á 3) momenteel bovenmatig veel aandacht binnen Nuon.

Kwaliteitsprocedures en criteria, zijn richtinggevend binnen het ontwikkelproces. Boven bepaalde investeringsomvang zijn er strengere kwaliteitsprocedures. Wetgeving is niet altijd even goed voorbereidt op nieuwe ontwikkelingen, dit is regelmatig lastig.

Achtergrond: kwaliteitsprocedures door de jaren heen ontwikkelt én opgelegd. Hiermee wordt leveringszekerheid geborgd en door overheid (sociale agenda) gecontroleerd. Er zijn criteria vanuit de autoriteiten en zelf-ontwikkelde criteria zoals de Code of conducts.

COLOFON

Kemps, S.J.M. “Ophalen geleerde lessen beheer innovatie-portefeuille Nuon” – Frismakers
In opdracht van: Joost Sterenborg, innovatiemanager TVM
Geïnterviewde: John de Jong, area Consumer and Solutions, interview 12 januari 2016

Agile, Innovatiemanagement, Kennisdossier