Kennismanagement & Tacit knowledge

De R&D afdeling van Mars, verantwoordelijk voor de producten Snickers® en Twix®, werkt vanuit negen vestigingsplaatsen verspreid over de gehele wereld. Dit is historisch zo gegroeid en heeft voordelen omdat je hiermee optimaal verbonden bent met de afzetmarkten.

Het nadeel is dat kennisdeling tussen de verschillende R&D afdelingen, niet vanzelfsprekend is. Sandra van den Berg (Global Bars GST Director- Snickers® and Twix®) onderkent dit en heeft Frismakers gevraagd om mee te denken over de wijze waarop kennisdeling binnen de R&D organisatie verbetert kan worden. In deze reeks zijn Shell (Sharepoint), ABN AMRO (Elearning), supermarkt Coop (Elearning) en ForFarmers, geïnterviewd. In deze reeks hierbij het verslag van Royal HaskoningDHV (RHDHV). Veel leesplezier!

Geleerde lessen RHDHV
RHDHV een kennis intensieve organisatie, daarom is kennismanagement van cruciaal belang voor de organisatie. RHDHV voert projecten uit voor haar klanten, voor de uitvoering hiervan zijn oplossingsvermogen, creativiteit en ervaring van de medewerkers, essentieel. Er wordt op verschillende manieren kennis gedeeld en geborgd.

1) Binnen een project wordt er in het projectteam kennis gedeeld. Er is sprake van kennisdeling, -ontwikkeling en daarmee valorisatie. Binnen elk project wordt er ook nieuwe kennis ontwikkeld. Juist met wisseling van projectteam wordt kennis van project naar project gedeeld over meerdere groepen.

Het project geeft een heldere context. De gebruikte media zijn divers, denk aan: Box, Yammer, Skype, multimediaal kennis delen middels Video conference and projectteam ruimtes (in specifieke daarvoor ingerichte ruimtes I-rooms) en natuurlijk fysiek samenzijn.
2) Geleerde lessen worden ‘gevangen’ in artikelen over best practice, lunchlezingen, presentaties, productblad of referentieblad. Opgedane kennis blijft herleidbaar aan de persoon die de kennis heeft opgedaan.
3) Kennis groepen delen kennis over regio’s en bedrijfsonderdelen heen. Voorlopers in een vakgebied zorgen voor cross-sectorale kennisdeling dankzij een Global netwerk van experts. Kennisdeling gebeurt tijdens fysieke bijeenkomsten, maar ook heel veel virtueel, via online platforms zoals Yammer Hiermee wordt though leadership zichtbaar en onsloten.
4) Roulatie van medewerkers “Staff exchange” zorgt ervoor dat over de landen heen, netwerken worden verbonden. Hier valt ‘Fellow ships’ ook onder, waarbij medewerkers een dag in de week verbonden zijn aan de universiteit. Een nieuwe ontwikkeling is dat RHDHV zich structureel aan universiteiten verbindt door het inrichten van accountmanagement voor universiteiten over de wereld.
5) Ontsluiten van passieve (‘Tacit knowledge’) kennis is een nieuwe ontwikkeling binnen RHDHV en staat nog in de kinderschoenen. Veel ‘passive knowledge’ in de hoofden van de medewerkers is een bedrijfsrisico. Als medewerkers weggaan bijvoorbeeld door pensioen, dan ben je de kennis kwijt. Momenteel lopen er pilots waarmee de kennis uit de mensen wordt gehaald. De denkwijze van de senior adviseur of projectleider, wordt expliciet gemaakt. Bijvoorbeeld het ontwerpproces is aaneenschakeling van intuïtieve keuzes; in de uitwerking doe je aannames, je gebruikt je netwerk, je creativiteit en ervaring. Binnen deze pilot wordt gekeken welke denkpatronen erachter zitten. RHDHV werkt samen met Elicit*, deze organisatie werkt ook voor bijvoorbeeld Lego.

De snelste weg naar kennis is nog altijd via je eigen netwerk. Even rondbellen en via-via kom je het snelst tot de informatie die je zoekt. De traditionele manier van denken is “Kennis is macht”. Binnen RHDHV verandert deze cultuur steeds meer naar “Kennis delen is kracht!”. Deze manier van denken is ook nodig, want buiten RHDHV is er nóg meer kennis dan dat je zelf kunt opbouwen.

Online kennisdeling gaat niet vanzelf, je moet mensen iets van waarde bieden om zo het dialoog aan te jagen. Je kunt spreken van ‘Employee engagement’. Digitale middelen, zoals intranet met discussie fora, worden binnen DHV relatief minder actief gebruikt. Ze zijn momenteel aan het kijken welke platforms er zijn. Voorbeelden zijn Yambla, een Idea execution platform dat gebruikt wordt door Coca Cola en Innovation interchange.

Met platforms kun je kennis ontsluiten. Dit kan bottom-up en top-down:
– Bottom-up stimuleer je mensen om te delen. Je bied een structuur waarbinnen mensen zelf de inhoud vorm geven.
– Top-down kennis sites / kennisgroepen werken op basis van thema’s en onderwerpen, waarbinnen mensen in kennis teams hun kennis met elkaar delen.

Bart Brink laat zich inspireren door het (afstudeer)onderzoek van Karen Stephenson*. Haar werk gaat erover dat je netwerken kunt meten. Karen’s onderzoek toont aan dat er een verband is tussen de mate van vertrouwen en het gemak waarmee collega’s kennis met elkaar delen en verreiken. Als collega’s elkaar vertrouwen en contact met elkaar maken, dan ontstaat er een soort ‘gedeeld geheugen’ dat de basis vormt voor nieuwe leerervaringen en ideeën. Van de mate waarin mensen verbonden zijn kun je als ware ‘foto’s’ maken en zien op welke manier kennis door jouw organisatie stroomt. Met dergelijke netwerkanalyses zou Bart binnen RHDHV meer willen doen.

*Wil je hier meer over weten, mail dan jouw verzoek naar Frismakers.

COLOFON

Datum : 4 februari 2016
Geïnterviewde : Bart Brink, Director New Strategic Initiatives and Technical Director
In opdracht van Sandra van den Berg, Global Bars GST Director-Snickers and Twix MARS NEDERLAND
Afgenomen door : Suzanne Kemps, Frismakers Company
Doelstelling : Geleerde lessen ophalen ‘Knowledge management & E-learning’
Bron afbeeldingen: zie hier.

Knowledge Management